◆短短不到30年时间，征战中国市场的外资零售巨头，已从风光无限走到了落寞衰退。
正解局出品
麦德龙还是卖了。
就在前几天，麦德龙集团、物美集团和多点Dmall联合宣布，物美就收购麦德龙中国控股权已与麦德龙集团签订最终协议。交易完成后，物美集团将在双方设立的合资公司中持有80%股份，麦德龙继续持有20%股份。多点将成为麦德龙中国的技术合作伙伴。
曾经在中国风光无限的麦德龙，为何落了个“卖身”的下场？
曾经战绩辉煌的外资零售巨头，为什么纷纷在中国市场折戟？
1.创造辉煌
年，麦德龙在德国杜塞尔多夫创立，凭借出色的管理模式和供应链，一举成为全球自助式批发零售的引导者，是德国第一大、欧洲第二大老牌零售企业。
30年后，麦德龙开始进军中国市场。以大型仓储式、会员制、连锁经营的百货超市亮相上海，瞄准机构性质的中小批发“有限顾客”。
仅仅落地中国2个月，麦德龙就达到了1.2亿元的销售额。
在当时，麦德龙因为物美价廉，大受中国消费者欢迎。如果谁手头拥有一张麦德龙会员卡，这张卡都会变得很抢手，常常会有人借卡去扫货，一个订单的平均消费额达到千元。
（受追捧的麦德龙会员卡资料来源：《侬好上海》）
年代末，麦德龙趁着势头，迅速在上海、无锡、宁波、南京、青岛等城市扩张，瞄准中国一二线市场。
（年，麦德龙刊登在报纸上的广告和招聘信息）
进入中国市场的近二十年时间里，麦德龙可以说一马平川，战绩辉煌：
年，进入中国的第3个年头，麦德龙就实现了20亿元的销售业绩；年，达到了50亿元；年达到75.46亿元；年93.67亿元。
最顶峰时期出现在年，达到了亿元人民币，同比增长29.7%，创下了增长奇迹。
相比于家乐福等外资商超，麦德龙扩张速度并不快，但是基本能在一到两年内实现盈利。其某位高层人士曾经笑语：
相对于速度，我们更追求的是稳健。相对于知名度，我们更注重有效渗透率。麦德龙每家分店盈利能力都有保障，不会像有些人为新店盈利而焦头烂额。
从这段低调的话语中，我们可以看出麦德龙中国当年的风光和自豪。
2.走向衰落
年顶峰过后，麦德龙便如星陨落。
年，麦德龙进入中国市场的第20年，对麦德龙来说是个重要节点。这一年，首次销售增幅出现负增长，业绩开始急转而下。-年，连续两年的销售增幅跌掉了1%，令人始料未及。
（年后，麦德龙的销售额并没有因为门店数的增加而迅速增长）
分析原因，过于自信和保守的麦德龙，没有足够重视快速发展的中国零售市场。
曾经有人说，中国人的钱躺着就能赚，但这只是戏话，这片国土的市场竞争和变化，远比想象的要复杂。
年前后，一股电商潮在中国各大城市风起云涌，中国的消费者们纷纷尝试网络购物的便捷和实惠，并且这股力量在之后的十年愈发势不可挡。
直到年，麦德龙才开始入驻天猫国际，与阿里在商品供应链、跨境电商和大数据方面展开合作。
（新闻报道）
进军天猫，麦德龙相关负责人是这样表述的：
年我们看到友商在天猫国际“双11”活动中的出色表现，坚定了我们进入天猫国际平台决心。
“看到友商在天猫的出色表现”，才跃跃欲试，这种论调可见其并没有前瞻时势、紧跟趋势，没有嗅到中国电商发展的不可阻挡，只是选择跟风出击，难免被变革拖着走。
这几年，在业绩不断下滑的焦虑中，麦德龙也做了很多尝试，追过几个风口，但均以失败告终。
年，麦德龙在大本营上海试水连锁便利店，起名“合麦家”，面积约平米，商品覆盖生鲜、熟食和零食等多种业态，主要布局在写字楼、居住区、地铁站等人流密集区。
（上海4家合麦家便利店，在年7月全部悄然停业）
麦德龙曾经一度把便利店作为最后一公里业务的重要战略进行布局，但残酷的亏损现实，让这次便利店试水仅仅持续了一年就全部夭折。
究其原因，便利店风口早已被全家、罗森等头部选手抢占了先机，合麦家初出茅庐，并不为广大消费者熟知和信任，消费者不买账就无法撑起市场一片天。
近几年，盒马生鲜、永辉超级物种等本土新零售商超风生水起，掀起零售业一股新浪潮。年，麦德龙也切入到C端零售领域中，同样是在上海，一家平米的“麦德龙优品汇”商超试水C端市场，并首次使用了电子价签。
但这也不过是追逐新潮的一次尝试，最终也没能开启扭转公司业绩下滑局面的新通道。
随着电商、微商等多种消费渠道在中国的兴起，零售行业分食者越来越多，麦德龙想撑起新的业务，却四处碰壁，一年更比一年难。
麦德龙中国这几年的日子是难熬的，遭遇发展瓶颈，业绩急转直下，身价跌落神坛，只好于今年开始筹备“割肉”止损。在一二线城市30多个自持物业和积攒的万B端黏性客户资源的加持下，招标寻找接盘手。并在今年10月，最终以21亿欧元的好价钱，出让给物美80%的股权，组建了合资公司。
从此，一贯高冷，默默赚钱的麦德龙中国将听命于新的东家——物美集团。
结局至此，令人唏嘘不已。
3.外资零售走过黄金时代
败走中国的，又何止麦德龙。
年，乐购被华润变相收购，家门店全部更名为“华润万家”。年，韩国易买得（E-mart）以转让门店的方式离场。年，欧尚全国77家门店被大润发托管，韩国乐天玛特宣布退出中国。年，家乐福被苏宁收购。
很多人会说，外资企业与中国水土不服造成了今天的结局。但回看他们入驻中国的前10年的辉煌场景，还会觉得是水土不服吗？
那个时候，这些洋超市在中国一进驻某个城市，常常出现顾客爆满的景象，销售业绩非常可观。业绩支撑之下，就出现了几十家甚至几百家连锁店在全国各个城市遍地开花的黄金时期。
（-年门店快速扩张，曾经赚得钵满盆满的外资大型零售连锁商超）
所以，不能说它们水土不服，而是中国这块土地改革开放前20年的钱太好赚了，使得他们放松了警惕，没有孕育求新求变的基因，而是养成了自我满足的心态。
回看改革开放至千禧年前后十年（-）的中国，社会消费品需求量大，且购买渠道单一，消费者基本局限于实体店选购，零售市场一片繁荣。
年代中期，外资大型商超纷纷进入中国市场，以物美价廉、品种齐全、环境优美、购物体验好的优势，深受中国消费者追捧。
进入21世纪，中国物质匮乏的年代已经过去，随着市场需求的逐渐饱和，中国消费者的消费结构也发生了巨大的改变。
（年全国居民人均消费支出及构成）
更严峻的客观环境还在于，中国电商突飞猛进，渗透到千家万户，被冷落的零售实体市场哀鸿遍野。越来越少的人愿意在实体超市里逗留，因为有更多的体验式消费可以填充宝贵的休闲时光，而且在成熟的网购环境下，想买的物品，随时随地可以通过网络平台进行购买。
（中国大妈大爷在学习网络购物）
可以说，年前后，对于外资实体零售是一个节点。外资大型连锁超市实体门店，就像当年周瑜火攻的曹船“连环”锁套一样，难以调整和掉头，更没能逃过实体店衰弱的诅咒。
相比于这些“洋超市”，本土零售企业作为后起之秀，及时做出调整，应对电商冲击。例如老牌零售企业苏宁，早在年，电商还没有在中国形成高歌猛进的势头，就开始紧锣密鼓的布局线上，上线苏宁易购，成功实现转型。
随着本土零售巨头的崛起，外资商超的生存环境更加艰难。
不得不说，本土企业对市场怀着更敬虔的心态，面对巨大的社会变革和风云变化的市场环境，更愿意顺时而变。而这些教会中国企业如何经营商超的零售老牌企业却对中国市场变革后知后觉。
年，中国商报记者采访家乐福中国区总裁ThierryGarnier（法籍），问及家乐福对电商的布局，其回答轻率而简洁：“我们还在